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首尾之争 — 战略领先和加强执行力哪个更重要

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发表于 2016-6-13 10:13:34 | 显示全部楼层 |阅读模式
记得有这么个故事讲得是蛇的头和尾犯起了别扭,头说向东尾说向西。没有尾的动力,头根本走不了一点路;而交给尾来行动,则整个就奔着悬崖而去了。很简单的道理,蛇无头不行,光有头无尾也是万万玩不颠的。, ?( @# \( {4 l: L+ [! K8 J8 K
这就好像一个企业的战略和执行力,战略是头、执行力是尾,偏废哪一方都无法使企业这条“金蛇”狂舞起来。
联合利华CEO保罗·波尔曼曾经这样陈述两者关系“我很少遇到因为赞赏我们的战略而购买我们产品的消费者……因此,我们要做的事情其实很简单,就是始终做到以恰当的价格和恰当的质量在恰当的地点提供恰当的产品……不同企业的战略可能都会有所不同,但这些不同只占到全部工作的5%或10%,剩下的90%都是执行……”事实上,联合利华定义的战略就是它的执行力。
时代方略的很多客户企业不是没有战略思路,多数时候是无法推进企业高层制定的战略计划。如果没有执行,再完美的战略都是“画饼充饥”。据我们的分析,企业高层战略无法执行的原因有以下几种:
1、不知道干什么。公司没有能够落实的战略规划、没有明确的营销策略、没有年度营销大纲,下级得不到明确的指令;公司营销策略不符合市场需求,下级只好自行进行修改;公司政策经常变,策略反复改,再加上信息沟通不畅,下属很茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使下级实际的工作重点和公司战略脱节,公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干。医药外企的员工入职后一般都要经过严格的培训,正式上岗前都要把产品知识搞透,经过1-2周的销售技巧培训,以后每年都有规定时长(如50小时/每年)的岗位培训。反观国内药企,要么没有培训直接上岗,要么培训没有针对性和实操性,有的公司对员工做励志培训和拓展训练,使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训,也还是没有交给他们方法。当然,这里面还有一个比较普遍的深层原因,比如中高层领导业务能力差,自己不知道怎么干,就没法对下面的人说清楚,总监说不清,经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干。
3、干起来不顺畅。如果士兵在前线打仗,后勤给养供应不上,通讯中段,请求支援但是指挥部没有反应,负伤了得不到快速的救护,那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然,2000元的促销费用要给经理批,经理批完总监批,总监批完副总批,副总批完财务批,财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天,副总出差耽误了15天,财务不懂业务,搞不懂这笔钱该花不该花,也不想去求证,就把这事搁置了1个月,最后这笔钱终于批下来了,但是用了3个月,已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱,然后又要不断的解释为什么不花,或者是花了但效果不好又要编造一堆理由,热情被消耗,慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处。古代作战时,如果一座城池久攻不下,攻城的将军一般会下一道命令:城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振,一天城破。国内企业也大都有对员工的激励措施,尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误,就是把政策制定的太过复杂,使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。销售永远都是只看眼前的,这是工作性质决定的,当眼前的好处看不到时,自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处。如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺,而没有“当逃兵立斩”的规定,肯定会有一部分士兵找机会开溜,从而动摇军心。“干不好没什么坏处”来自于三个方面:一是没有评估;二是考核指标不合理;三是处罚不重或没有处罚。很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核,比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标,这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估,如果高管没有能力做出公允的评估,内驱力不强的员工就可能懈怠工作。考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误,突出表现在定性指标太多,诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门,这些指标的考核分带有太多的人为因素,而实际生活中又偏偏有一个共性的现象,就是“业务能力强的人往往不太听话,不干活的人往往人缘比较好”,这会造成什么后果呢?不干活的人照样能够获得很高的综合评分,个人利益不受影响。处罚不重或没有处罚也比较常见,有的是亲缘、血缘、地缘关系,能放一马就放一马;有的是自己的人,当然不能处罚;有的虽然是民企但是保留着国企作风,当罚而不罚严重破坏了游戏规则。
医药企业制定战略并不难,难就难在如何落在实处。为此,笔者给出如下提高执行力的建议:
1、【企业高层】战略制定时,目标清晰、结果可量化、质量可考察,将目标与业务网络结合,找出主要的节点,把有能力的执行人才用到这里,它是执行力的关键。在授权执行人时,必须讲清责任,明确表达期望目标,提供必要的资源支持。业务以层层落实来推动执行者的工作,明确执行者应完成的任务,以便执行者能优先配置执行资源。医药企业领导需制定出明确的跟踪计划,以便对计划进行微调,对可能产生的危机做好充分的准备。
2、【企业中层】中层领导要善于理解上级领导的战略意图,并把上级的精神传达下去。深刻理解企业的战略,善于把它化为具体目标;工作分配合理、指挥得当;协调本部门和其它部门的关系,促使下属基层部门协调运行;能判断医药企业的潜在危机。
3、【企业基层】从执行层面上说,要及时反馈执行结果和提供建议。讲究执行技巧,人尽其才,物尽其用,避免组织机构复杂化带来的内耗,注重质量和提高效率。

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