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药企如何跨过“无力感”地带?

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发表于 2020-9-7 20:41:44 | 显示全部楼层 |阅读模式
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医药网9月7日讯 2018年后的药企“见证”了太多“历史”,除“新冠肺炎”以外,中美对决导致的产业链变化风险、国家带量集采、“两票制”、仿制药一致性评价等政策性措施都可以看做催生中国医药产业里程碑式变化的核心动力,很多专家将此表述为“产业重构”实不为过。
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  但是,从产业发展的历史长河角度来判断产业影响发展关键因素,“重构”和大幅度变革毕竟不是常态,而日复一日的经营、管理、处理制度和流程以外的偶然事务,不断去拓展市场,不断改进经营效率则不仅是常态,而且是决定企业经营效果、效率的基础和命脉。
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  这些“小”而“常”的经营、管理得效果和效率以及与战略匹配的程度将决定在机遇来临、产业重构之机能否活下来,获得是否从容的关键。所以我们正在见证从2018至今的三年产业急剧变化和颠覆中,同样的环境、同样的机遇,不同的药企有不同的趋势和不同的命运。什么决定了这些?从现象看是在“重构”和“颠覆”关头领袖人物的惊险决策,实际上其背后是日复一日、年复一年的“熬”和坐稳“冷板凳”。由此我们会想到《淮南子·说林训》说的一句话正可以表达这种意愿:“临渊羡鱼,不如退而结网”。
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  在日复一日、年复一年的日常经营过程中药企遇到的困难和问题很难归结为或用一个词来概括,但都会有一个共同的感觉,就是“无力感”。这也是药企掌舵者最常见的问题,实际上也是最大的陷阱,因为“小”而不会在意,因为“常”而常常被忽略,因为“多”而见怪不怪,因为涉及面“广”而不好去深究。但往往就是这些小、常、多、广的问题积水成冰、积劳成疾。一些战略性问题、颠覆性问题、重构性问题都是日积夜累的结果,这些年一些药企包括一些“知名”药企的暴雷和突发事件前期的积累和迹象实际上在其日常经营中都是有迹可循的。
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  “无力感”
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  在药企日常经营中有哪些典型表现呢?
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  战略的“无力感”

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  一些药企明显的感觉到一直以来执行的战略已经到了不调整不行的时候,或者说在执行过程中已经“自行”调整了,因为原来的战略“路线”到了难以为继或发生无法越过的障碍。但是调整战略涉及原来的积累和储备必然有些过时和放弃,股东方是否愿意承担这样的损失?员工和其它利益方能否接受这种调整?如果实施转型必须要有大的投入,而这些投入在未来残酷的竞争和不确定性中是否值得投入?成功实现转型的可能性有多大?这就是战略“无力感”。
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  人才的“无力感”
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  现有人才无论是自己培养的还是外部聘任乃至外部聘任后又在本企业成长了一段时间,很多药企发现无论是自己培养的人才还是从外企高薪挖来的人才都陷入“鸡肋”困局,每位人才都有可用之处也有无用的烦恼,弃之可惜,用之无“味”,药企想培养但“人”并不一定想学,辞退后能否招来这个水平的也存在不确定性,况且有些“元老”辞退还会招来“忘恩负义”的骂名。这就是人才“无力感”。
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  执行的“无力感”
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  决策者感觉自己“良好”的决策总是在执行中被打折扣,是人的问题?人都蛮“听话”的;制度和流程问题?这些都是逐步建立起来也耗费了好多心血;执行不到位,该罚的也罚了,该开除的也开除了,该引进的能人也引进了,还是有距离,这就是执行“无力感”。

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  组织管控的“无力感”
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  随着组织规模的壮大和越来越复杂,掌门人越来越感觉到无以驾驭这个自己一手创立的药企,形成共识的战略会走歪,基层发生的许多事自己不知道,等知道了已经不可收拾,自己的决策无法贯彻到基层,越来越多的事情需要自己来决策,但是时间不够用难以深思熟虑,而且自己也没有时间“扎下去”料及真实情况。这就是组织管控的“无力感”。

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  成长的“无力感”

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  一些药企决策者明显的感觉到这样的事实,一些与自己一起起步甚至晚于自己起步的药企已经大踏步超过自己主导的企业,论人才自己的企业聪明人最多最强,论产品这些年也是贫血本的投入新产品,但总是觉得比同类药企就是差那么一块。这就是成长的“无力感”。
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  截至到8月底,共有339家A股医药企业已披露了2020年上半年业绩情况,其中上海医药、九州通等16家营收超百亿元;迈瑞医疗、恒瑞医药、云南白药等20家净利润超10亿元;康华生物、微芯生物、我武生物、康辰药业等14家毛利率超90%。与此形成鲜明对照的是上半年业绩双跌的企业下滑至42%;43家药企净利润亏损,而同比去年同期净利润亏损仅有17家,这就是医药产业分化的进程,也是一些药企产生“无力感”的鲜明写照。

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  怎么办?笔者的经验和思考是经营者要把功夫下载平常,功力过硬,在危或机来临时才会从容和有效面对。《后汉书·丁鸿传》有一句话:“若敕政则躬,杜渐防萌,则凶妖消灭,害除福凑矣。”通俗的说就是“防微杜渐”,实际上就是解决成长过程中的“无力感”。
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  为什么会在成长过程中总是产生“无力感”?是我做错什么了吗?实际上这是一个组织成长过程中必然产生的可以说是结构性的东西。著名管理学者,领教工坊联合创始人肖知兴先生对此有很好的阐述,笔者也深有同感。肖知兴先生认为:“管理就是这么一个脆弱的东西,管理反自然、反人性、反历史。”具体的说:

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  自然界的规律是熵增,有秩序的东西在没有外力干涉情况下会慢慢变得无秩序。个人家的花园两年不去料理,肯定是荒地,这是自然界的规律。你喜欢去的西餐厅,去第四次、第五次,那个牛肉就咬不动了,这就是自然界的规律。管理就要跟这个规律去人为的抗争。

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  管理还是反人性的,我们的潜意识里都喜欢看别人的缺点,看到别人骑自行车摔一跤就嘴上不笑心里也是哈哈大笑。但是管理就要逼着你去看别人的优点。我们都喜欢逞能,一有机会就要表现。管理者不能逞能,一定要赋能,一定要让别人去表现。你的领导力水平,跟你在企业内部开会的时候,你发言的比重、频率、先后次序,完全成反比。笔者在为一位令人尊敬的企业家做教练辅导时就提出“三说”,那“三说”呢?作为决策者,在开决策和讨论会议时,可说可不说时不要说,可多说可少说时一定要少说,可先说可后说时必须后说。限于篇幅笔者这里就不展开解释,请各位掌门人自己品味“三说”的味道。

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  管理还是反历史的,什么意思呢?人都是要死的,企业也都是要死的。最后都会死,我们忙活个啥呢?我们拼的是什么?拼的就是比对手晚死一天。武打电影里头的正反两派领军者缠斗了两个半小时后两个人都倒了。最后赢者爬起来,他没死,也许第二天他就死了,但不妨碍他是英雄。

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  经营企业没有一个决策、一个措施一劳永逸解决某个问题这回事,一定是不断改进、不断深化,不断“折腾”,所以必须认清“无力感”,解决“无力感”,就是要与懈怠、熵增、历史规律去斗争。

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